Développeurs : comment augmenter votre rémunération

Mis à jour : juil. 26

Si vous êtes développeur en start-up, vous trouverez ici des éléments concrets qui vous aideront, je l'espère, à profiter au maximum de votre talent.


A l'heure de Talent.io et de Malt, certains CEO ont l'impression que votre vie professionnelle a été largement facilitée. Pourtant, votre métier reste très compétitif et vos carrières peuvent être courtes.


Vous allez le voir, il n'est pas si compliqué de débloquer des situations problématiques à votre profit.


De mon côté, j'ai fait de la programmation chez INRIA, mais après des études d'économie. J'ai débuté ma carrière en salle des marchés, en tant que trader. Puis j'ai programmé des petits automates de trading. Et j'ai aussi été CEO d'une start-up qui a eu jusqu'à 10 développeurs, et c'est cette dernière expérience qui m'a donné envie de partager ces conseils.

Sachez connaître vos sources de motivation

Il y a classiquement quatre sources de motivations lorsque l'on développe :

  1. "Craftsmanship" : la possibilité de développer la maîtrise d'une techno

  2. "Sense of control" : la liberté de disposer de son temps, de définir ses tâches et de ne pas se voir attribuer des objectifs irréalisables par le top management sans avoir son mot à dire

  3. "Sense of purpose" : l'impression de participer à un projet ambitieux qu'on ne pourrait achever seul et, pourquoi pas aussi, y trouver un sens

  4. Enfin, bien sûr, l'argent.

L'argent est très souvent secondaire si les autres critères sont trouvés. Et beaucoup de développeurs heureux ne demandent pas d'augmentation. En revanche, si c'est pour faire un boulot "avarié", alors là oui, l'argent devient important.


Il y a deux axes : le cash immédiat et l'upside. En d'autres mots :

  1. Votre salaire : le rendement immédiat de votre travail

  2. Vos parts en dur au capital et vos BSPCE (stocks options à la française) : la rémunération de votre prise de risque en rejoignant une start-up

La vision de la start-up est l'objectif que l'on se donne en commun. Enrichir dans cinq ans les fondateurs et les fonds d'investissement n'améliore pas suffisamment le monde pour que cela soit une "vision".


Ayez en tête les risques de votre métier


Le métier de développeur exerce particulièrement la force mentale. Un terrassier a le dos cassé en fin de carrière. Les développeurs exposent leur santé mentale au quotidien, plus que d'autres professions.


Votre travail est jugé en permanence et en temps réel, et il n'est pas possible de se cacher. Très peu de métiers connaissent cela. Et lorsque vous avez des responsabilités de production, la résolution des problèmes se fait dans un état d'urgence et souvent conflictuel. Enfin, il y a aussi le poids moral lorsque vous avez la responsabilité d'une production dont dépend la vie de vos clients (Boeing 737 max, centrale nucléaire, etc.).

Et parmi vos pairs, l'évaluation de votre travail n'est jamais complaisante. Reprendre le code de quelqu'un revient à entrer dans son esprit. Chaque personne a sa manière de penser la résolution d'un problème.

  • Quel que soit le problème, celui qui "review" votre code aurait probablement fait différemment.

  • Quelques soient les "progamming guidelines" de votre équipe, votre "style" sera toujours personnel.

Et tout cela entraîne l'éternel débat sur ce qu'est (et qui est ?) un bon développeur ... Il faut que vous ayez tout cela en tête pour déjouer les tours de l'esprit et rester fort mentalement. Il faut aussi que vous rappeliez tout cela à votre management, car bien souvent, il n'en a pas conscience.


Faîtes la différence entre le stress et l'incertitude


Le stress est une sensation que l'on ressent lorsque notre "to do list", définie consciemment est jugée irréaliste par notre inconscient. Le stress est un problème simple à résoudre. Il suffit de formuler ce que l'on a à faire (notre "to do list") puis d'en éliminer certaines tâches : les moins prioritaires. Lorsqu'il devient impossible de dormir la nuit, c'est une indication claire qu'il faut revoir ses objectifs ou ré-allouer les ressources. Il faut alors que vous expliquiez à la personne responsable de la définition des objectifs ou de l'allocation des ressources pourquoi l'objectif ne sera pas atteint avec des explications rationnelles et factuelles.


L'incertitude décrit un état dans lequel personne n'est capable d'avoir un avis expert sur la conséquence d'une action. L'incertitude est un état fréquent en entreprise et encore plus dans une start-up. Malgré l'incertitude, il faut pourtant savoir prendre des décisions. La confiance dans une équipe dirigeante consiste à se dire, qu'en moyenne, elle prendra les bonnes décisions.


C'est pourquoi, vous devez rejoindre les équipes et les aventures qui savent réduire l'incertitude :

  1. Les incertitudes scientifiques, lorsque la solution scientifique n'est même pas encore connue

  2. Les incertitudes liées à la conception technologique (architecture, charge, bugs, etc.), lorsque l'on ne sait pas encore comment obtenir un résultat souhaité

  3. Les incertitudes liées à la capacité à payer les charges, en particulier les salaires

Il est difficile de se concentrer sur un challenge technique et/ou scientifique lorsque l'on se questionne sur la capacité de la start-up à payer les salaires. Vous devez évaluer la capacité à "bootstrapper" (générer des revenus rapides) ou à lever du CEO ("Business Angels" ou VC) et, le cas échéant, avoir une opinion sur les VC. Définir ceux pour lesquels vous aurez envie de travailler, et il manque d'ailleurs dans l'écosystème un "glassdoor" des VC pour vous y aider.


Il est souvent raisonnable de ne pas accepter de rejoindre une aventure qui subit plus d'une source d'incertitude à la fois. En revanche, sans aucune incertitude, il n'y a pas vraiment de nouvelle "grande" aventure entrepreneuriale à vivre ...

Gardez en tête qu'il est vital de faire des profits

Sans un bon marketing, aucune entreprise ne peut prospérer. Aucune. Peu importe la qualité de la technologie développée, ou la nouveauté du produit vendu. Je sais que vous le savez. Ce que je veux dire, c'est qu'il faut que vous fassiez en sorte que vos collègues et vos associés sachent que vous le savez...: Une entreprise doit faire de l'argent ! C'est plus facile pour un CEO de faire confiance à ses dévs qui demandent des investissements pour des recrutements supplémentaires lorsque son équipe est focalisée sur la "bottom line".

Au fait, pour savoir si une start-up va faire de l'argent un jour, il faut :

  1. Qu'à long terme, le positionnement des produits soit le bon

  2. Que le marché total soit important (le fameux TAM : "Total Available Market")

  3. Qu'à court terme, le "go-to-market" soit intelligent et ne consomme pas trop du capital disponible de la boite


Mettez-vous de temps en temps dans la tête de votre CEO


A long terme, un CEO ne peut raisonnablement s'appuyer que sur 10% de l'équipe. Il doit organiser le risque opérationnel pour que 90% de son staff puisse partir à un moment ou à un autre. En société de type SaaS ("Software As A Service"), il n'est pas rare de constater un "turn over" de 40% à 70% par an des équipes de développement. Concrètement, cela veut dire que la moitié ou plus de l'équipe de développement ne sera plus là l'année prochaine, pour une raison ou pour une autre.

En start-up, tous les développeurs comptent. Il n'y a pas de "bullshit jobs" dans une équipe de développeurs de start-up. Cela veut que chaque départ de développeur est tragique pour la start-up. Un CEO n'arrête jamais de penser à ses développeurs.


C'est pourquoi si vous voulez assurer vos augmentations (bonus, BSPCE, etc.), vous devez réassurer régulièrement sur votre implication dans le projet. Il ne faut pas dire oui à tout et manquer de sincérité, il faut être impliqué. Il faut réassurer sur le fait que la réussite de la start-up vous tient à cœur.


Réassurez de manière différente en fonction de votre place


Développeur star -> maximiser votre maîtrise

  1. Lorsque vous commencez votre carrière, votre seul objectif devrait être de développer une maîtrise exceptionnelle d'une techno.

  2. Votre devriez gagner la confiance de votre développeur senior. Vous pouvez facilement obtenir une demi-journée par semaine, y compris en période de "sprint", si vous avez prouvé que "vous teniez sur vos deux jambes".

Développeur senior -> maximiser son salaire

  1. Lorsque vous êtes développeur senior, vous pouvez commencer à demander un salaire supérieur à celui du marché.

  2. Vous devriez chercher à prouver que vous êtes en permanence "on top of things" et que vous avez suffisamment d'intelligence émotionnelle pour transmettre votre savoir et votre méthodologie. Apprenez à former des développeurs juniors !

Lead développeur -> avoir un bon salaire et ses premiers BSPCE

  1. Lorsque vous êtes "lead" développeur, vous pouvez commencer à chercher à vous exposer au potentiel de revente de l'entreprise et donc à demander des BSPCE.

  2. Vous devriez prouver que vous êtes capable de prendre la responsabilité de l'agencement des tâches qui permettent le "Get Things Done". Parce que vous avez la responsabilité d'un produit, vous ne devriez pas accepter de donner ou d'écouter des excuses : "problem solver vs issue spotter". N'oubliez pas de vous remettre à niveau sur les dernières avancées techno entre deux postes ...

CTO -> maximiser ses parts dans l'entreprise et viser un "cash-out"

  1. Lorsque vous êtes CTO, vous pouvez obtenir des parts de l'entreprise en "dur" (lorsque vous arrivez suffisamment tôt dans l'aventure), complétées bien sûr par des BCPCE (un bon paquet) et un salaire qui compense l'intensité de votre responsabilité.

  2. Vous devriez prouver que vous êtes capable de comprendre et de participer à un board stratégique. En plus des enjeux entourant le produit, le CTO devrait être capable de s'approprier les problématiques de l'entreprise à 360° : techno, produit, positionnement, RH, marketing et financement. Le CTO devrait pouvoir participer à améliorer l'adéquation du produit avec le marché et, bien sûr, assurer l'avantage compétitif de la plateforme technologique.

PS : au sujet des CTO


Il y a plusieurs manières d'être CTO (architecture, management, leadership, vision du produit, vision du business, cultural fit, etc.) et la fonction de CTO est dans une phase de d'évolution folle. Voici une distinction de type organisationnelle, qui traduit l'implication du CTO dans la stratégie de l'entreprise :

  1. Le CTO "absolu". C'est le CTO tel qu'on l'entend traditionnellement. Associé, expert, impliqué à 120%, qui "get-things-done" et qui "make-things-work". Il challenge le CEO, il est écouté du board. C'est clairement la seule solution envisageable pour les grandes aventures.

  2. Le CTO "externe". C'est un format qui se développe sur les projets très cadrés, dont les spécifications sont rédigées, précises et parfaitement maîtrisées dès le lancement des développements.

  3. Le CTO "consultant". C'est un CTO non-développeur mais maîtrisant les enjeux d'architecture. C'est aussi un expert en spécification. Au sujet d'hippocampus HPC Investment Solutions, nous accompagnons les "family offices" et les CGP dans leur problématique d'"Active Advisory" pour leurs clients HNWI. Nous construisons les meilleures solutions technologiques pour interagir avec performance sur les marchés financiers.

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