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À lire en #2 : Rôle de l'hippocampe dans la prise de décisions.

Dernière mise à jour : 10 janv.

La Silicon Valley investit massivement dans la recherche de symbioses entre cerveau et technologies de calcul pour améliorer la prise de décision, au premier rang desquelles l'intelligence artificielle (AI) et le calcul de haute performance (HPC). Mais derrière les avancées immédiates se cachent de nombreuses espérances qui n'ont que peu de chance de se matérialiser. En apparence irrationnelles lorsque leur rôle biologique est ignoré, les croyances sont essentielles à la vie, à la survie. Pourtant sans rationalité, il est impossible de ranger nos expériences et d'apprendre. Et dans ce cas de figure, l'AI n'a aucune chance de décupler nos performances. Il faut donc absolument entrainer notre hippocampe, qui est l'organe du cerveau responsable à la fois de la formulation des croyances et de la vérification de leur rationalité, pour profiter des dernières technologies utiles à la prise de décision. Sans rationalité, l'acquisition d'expérience est impossible.


Pourquoi est-il impossible d'être toujours rationnel ?


Pour être rationnelle, notre pensée doit être logique et conforme aux observations du réel [1]. La rationalité face à l'incertitude ne trouve sa place qu'entre efforts cognitifs, émotions et croyances. La rationalité n'est pas un réflexe automatique.


Le besoin de recourir à des croyances est viscéralement inscrit dans la nature humaine. Et ce sont les croyances qui ouvrent la brèche aux biais et aux illusions. Y compris chez les scientifiques, les stratèges et les grands investisseurs.


La performance à long terme demande donc un entraînement à la rationalité.



Le cerveau répond à des priorités biologiques, à l'origine des décisions irrationnelles.

Il existe une pyramide des priorités du cerveau face à l'incertitude et la rationalité n'est pas une priorité biologique. La rationalité a permis à l'Homme de s'imposer mais elle n'a pas été la seule faculté pour assurer la survie.


Des croyances, même fausses, sont parfois nécessaires pour agir. C'est pourquoi, il n'est pas toujours possible d'accéder à la rationalité, y compris lorsque nous en avons besoin. Les irrationalités ont permis la survie. Elles ont eu et ont toujours un rôle primordial.



Les êtres humains sont des animaux sociaux et hiérarchiques, avant d'être des animaux intelligents et doués de la capacité à raisonner. Cela explique un grand nombre de situations où des décisions irrationnelles ont été prises par des individus pourtant intelligents.


NUMÉRO #1 : Survivre face à un danger immédiat

La première priorité de notre cerveau est d'éviter l'inaction face à un danger, utilisant pour cela ses couches les plus anciennes, reptiliennes. Cette "pulsion d'agir" s'exprime régulièrement sur les marchés et nous pousse à des actions destructrices de richesses.


L'Homme provient du bas de la chaîne alimentaire. Il est l'évolution d'un hominidé principalement charognard [4], qui était chassé par tout ce que la nature produit comme grands prédateurs. C'est pourquoi le risque principal auquel faisait face notre cerveau était l’immobilisme. C'est le réflexe "fight or flight" [5] (attaque ou fuite), réflexe que nous partageons d'ailleurs avec pratiquement tous les animaux.


Notre instinct nous pousse à agir lorsque nous identifions un danger immédiat. Cette action ne sera pas nécessairement utile, réfléchie, ni même bénéfique.


Substituer la réflexion à l'action face à l'incertitude n'est pas naturel. Dans certaines situations, les individus capables de s'extraire de ce réflexe ont été plus efficaces au jeu de la survie. Ils ont été sélectionnés par l'environnement de manière darwinienne mais sans jamais supplanter les réflexes reptiliens. La réflexion est progressivement devenue possible au cours de l'évolution mais elle demande un effort cognitif.


C'est pourquoi, prendre le temps de réfléchir avant d'agir sur les marchés quelles que soient les circonstances demande de l'entraînement

La priorité #1 de notre cerveau est de ne pas laisser notre enveloppe corporelle immobile face à un danger

NUMÉRO #2 : Empêcher l'anéantissement mental

La deuxième priorité du cerveau est d'empêcher l'anéantissement mental qui peut arriver lorsque que plus rien n'est cohérent dans notre esprit ou qu'une analyse rationnelle nous pousserait vers des décisions impossibles à assumer.


Lorsque les perspectives qu’amènent une conclusion logique sont telles que le cerveau anticipe un risque d’anéantissement mental, il peut bloquer le raisonnement logique. Si la forteresse de ce que l'on tient pour vrai s'effondre, alors il devient impossible de décider, y compris dans le cadre d'une tâche simple. Il faut du temps au cerveau pour digérer une information sidérante : le temps de reconstruire des croyances qui ont suffisamment de cohérence pour retrouver un état opérant.

Dans ce cas de figure, nos émotions interviennent pour influencer notre capacité à penser. Les émotions bloquent ainsi l'accès à la rationalité. Les informations peuvent amener à des conclusions rationnelles trop lourdes à porter pour que notre cerveau les accepte immédiatement. Nos émotions prennent alors le relais pour nous empêcher de raisonner.


Certaines prises de conscience, notamment sur les marchés financiers, entrainent chez des personnes mal préparées, un anéantissement mental.


Pour s'en convaincre, il suffit de se souvenir des images terribles des salariés de Wall Street ou de la City en 2008 qui se sont suicidés en prenant conscience de l'absence de valeur résiduelle dans le marché des subprimes.


Dit ainsi, cela parait impensable. Il faut comprendre que si le marché immobilier américain n'avait finalement pas la valeur que ces personnes y accordaient à ce moment là, c'est l'ensemble de ce qu'ils croyaient vrai qui s'effondrait, y compris dans le cadre de leur vie personnelle.


Lorsque nous découvrons des faits majeurs pour notre existence (par exemple que Dieu existe ou au contraire n'existe pas), les conséquences peuvent être telles pour notre construction mentale, que notre cerveau n'autorise pas d'envisager les conséquences logiques de la découverte.


L'anéantissement provient du fait que l'on n'a plus aucune indication de ce que l'on peut croire ou pas. Être opérant même n'est plus possible.


Face à ce risque, le cerveau interdit certains raisonnements qui mèneraient à une totale et complète remise en question de ce en quoi nous pensions pouvoir croire.


Dans le cas de la crise des subprimes, à partir de 2006, il était possible de savoir que le marché était surévalué. C'est l'histoire de "The Big Short". Mais pour certains, accepter cette réalité remettait en question trop de choses essentielles pour eux.


C'est pour cela, qu'en banque d'investissement la première chose que l'on apprend à un trader est de savoir "prendre sa perte". Les traders apprennent dès leurs premiers jours en salle des marchés à dire : "je me suis trompé et cela m'a couté tant".


Il en va de même pour les fraudes. Lorsqu'un responsable s'aperçoit d'une fraude, les bonnes pratiques demandent à ce qu'il rectifie les positions immédiatement quels que soient les coûts pour ne pas risquer l'anéantissement mental et mettre encore plus en danger la banque.


NUMÉRO #3 : Assurer notre protection par le groupe

Ensuite, de manière plus subtile, le cerveau gère le risque de se retrouver séparé du groupe auquel nous appartenons et qui nous apporte protection. Ce sont les liens affectifs.


Penser quelque chose qui s'oppose aux valeurs, aux constats, de notre groupe social de référence, voire penser quelque chose qui s'apparente à un groupe que nous identifions comme étranger à notre appartenance affective est, en termes évolutionnistes, un risque à éviter pour ne pas se retrouver isolé et vulnérable. Cette troisième priorité du cerveau contraint souvent à "penser" de manière conforme, sans considération pour ce qui aurait été rationnel.


On sait maintenant que l’affection entre en jeu lorsque l’on raisonne, en plus des émotions. Ou, pour être plus précis, avant les émotions.


Par exemple, avant même de débuter un raisonnement logique, notre cerveau vérifie si les conclusions que l’on pourrait obtenir ne risquent pas de briser des liens affectifs.


Les croyances se développent face à l'incertitude et sous la contrainte du maintien de notre attachement au groupe.


De plus, si notre cerveau nous permet de maintenir une empathie pour des groupes de 150 personnes, le passage à des sociétés modernes, qui coordonnent jusqu’à des centaines de millions de personnes, demande le partage de croyances communes, religieuses, spirituelles, culturelles, idéologiques. Cela freine l’accès au raisonnement logique pur.


Certains parlent de « cloud cognition ». Le groupe partage des ressources cognitives mais il n’est possible d’y accéder que par l’intégration forte au groupe, par la "culture". Les évolutionnistes expliquent ainsi la baisse de l’intensité cérébrale au cours de l’évolution humaine. Nous sommes devenus moins intelligents individuellement mais plus sociables, et, par conséquent, plus intelligents en tant que groupe. Le cerveau a développé la plasticité nécessaire pour anticiper le risque de rupture des liens affectifs. Nous sommes tous attachés à des chaînes affectives qui peuvent, de temps à autre, nous interdire un raisonnement logique si nous anticipons inconsciemment qu’une prise de décision pourrait détruire un lien affectif.


Parallèlement, l'Homme est une espèce qui vit en groupe hiérarchisé. Le besoin de se positionner hiérarchiquement dans le groupe limite aussi le raisonnement logique, pour défendre l'estime de soi et le prestige social d'avoir eu raison.


Dans le cadre d'investissements sur les marchés, il est important de définir son propre benchmark de référence, pour ne pas se laisser entrainer par simple mimétisme ou conformisme dans des stratégies financières qui ne nous conviennent pas ou en fonction de scenarii de marché dans lesquels nous ne croyons pas.


NUMÉRO #4 : Résoudre les problèmes

Lorsque tous ces risques sont éliminés, il devient enfin possible de penser librement et avec rationalité. Nous pouvons trouver des solutions à des problèmes complexes et prendre des décisions face à l'incertitude.


L'hippocampe est l'organe en charge de la rationalité alors que l'amygdale s'occupe des actions réflexes.

Statistiquement, en tant qu’espèce, mieux vaut commettre une erreur face à un danger que de ne rien faire.


Ne rien faire condamnait à 100% nos ancêtres face à un danger de prédation. Agir et se tromper permettait de réduire ce risque et, statistiquement, de se sortir de situations critiques.


Nous avons la possibilité d'apporter des réponses raisonnées pour tous les aspects de notre existence sauf pour les dangers immédiats qui sont gérés par l’amygdale et qui pilote les réponses instinctives.


L'amygdale propose la réponse reptilienne, réflexe. L'amygdale est responsable de l'envoi du cortisol et de l'adrénaline pour fuir ou combattre.


Le cerveau humain utilise les hormones pour communiquer avec les autres organes du corps mais aussi avec les différents composants du cerveau. Ainsi l'hippocampe utilise les hormones du stress pour faire évoluer nos croyances et améliorer notre capacité à former des projets crédibles et réalisables.


L'hippocampe envisage l'ensemble des solutions possibles et est à l'origine de la validation des pondérations (la probabilité pour chaque évènement possible). Il envoie des messages d'erreur par la voie du stress. Il est à l'origine de l'envoi de messagers chimiques à la glande pituitaire, qui communique via le sang avec les glandes surrénales pour sécréter du cortisol.


Les réponses reptiliennes (amygdale) et raisonnée (hippocampe) passent par les mêmes hormones et le même "routeur" : le noyau paraventriculaire.


La partie du cerveau qui est en charge de la rationalité est l'hippocampe :

  1. L'hippocampe est la structure du cerveau qui permet la création des souvenirs et du savoir. Il est en charge de la transformation de la mémoire immédiate en mémoire longue. Il gère aussi l'accès à la mémoire, notamment lors de la formation des projets. Il permet à la fois de construire des projets mais aussi de d'évaluer s’ils sont réalisables. Il extrait des souvenirs disponibles dans notre mémoire pour vérifier la cohérence et la crédibilité. Il s'assure aussi de ne pas sur-dramatiser pour ne pas se dissuader d'agir.

  2. L'hippocampe doit aussi inhiber les mauvaises stratégies de résolution de problèmes, pour ne pas nous embarquer dans des actions dangereuses. Ce travail de l'hippocampe est notamment à l'origine du "stress" que l'on peut ressentir face à un projet. Le "stress", c'est l'hippocampe qui, "inconsciemment", nous avertit que, sur la base de ce qu'il a de disponible en mémoire, ce que nous avons décidé "consciemment" de faire n'est pas crédible, et donc probablement non réalisable.


Lorsque notre hippocampe décèle inconsciemment que nos décisions conscientes ne sont pas concrétisables, notre cerveau envoie des hormones de stress. Toutes sortes de connections se forment à partir de nos souvenirs de manière à imaginer des scénarii inédits. Une fois l'ensemble des possibilités déterminé, l'hippocampe cherche à évaluer parmi ces possibilités celles qui sont probables.


Lorsque le scénario sur lequel nous avons basé notre prise de décision consciente est jugé trop peu probable, voire impossible, alors l'hippocampe envoie des messages via le stress pour que l'on modifie notre décision.


  • De plus, lorsque nous avons raison, de manière à renforcer la signature émotionnelle d'un apprentissage, le cerveau va sécréter une émotion positive, de renforcement, comme la dopamine.


  • Lorsque nous avons besoin d'un renforcement vis à vis de l'apprentissage des dangers, le cortisol permet d'associer négativement une relation de cause à effet.


Au lieu de miser sur l'apprentissage par la punition des pertes financières rares mais importantes, il est possible de miser sur des récompenses, petites mais fréquentes, délivrées par une sécrétion de dopamine lorsque nous avons eu raison. C'est ce que nous avons mis en place dans l'app hippocampus HPC.


Nous pouvons entraîner notre hippocampe à pondérer correctement nos croyances, sans dépendre de pertes sur les marchés.


Les émotions permettent de concilier certaines incohérences manifestes.


Le Professeur en neurosciences Antonio Damasio du Brain and Creativity Institute de l'Université de Californie du Sud, a travaillé sur le lien entre les émotions, les décisions et l'apprentissage.


Son analyse du rôle de l'ancrage de la mémoire émotionnelle dans la libération de réserve d'énergie pour l'activité physique ou mentale est notamment accessible dans son ouvrage grand public : "Spinoza avait raison. Joie et tristesse, le cerveau des émotions".


Il y remarque que : "L'organisme vivant est construit de telle sorte qu'il préserve la cohérence de ses structures et de ses fonctions contre les nombreux aléas de la vie."


Ainsi, de manière tout à fait impromptue, la dualité d'affects présentée dans l'ouvrage de référence de Spinoza, L'Éthique, entre la joie et la tristesse, qualifiés de sentiments fondamentaux, se voit fondée de manière biologique, par l'étude du cerveau.


Spinoza, "trader" d'épices, fait la différence entre les émotions qui laissent la raison augmenter la puissance d'agir ou de penser et celles qui limitent la raison dans la recherche de solutions.


Dans le premier cas, il parle du sentiment de "joie" et dans l'autre du sentiment de "tristesse".


Or, émotions, raison et sentiments ont un impact sur la définition des probabilités subjectives, sur notre tolérance aux variations et donc sur notre acquisition d'expérience dans la prise de décision sur les marchés financiers.


Nous produisons des émotions qui altèrent nos priorités cérébrales pour ne pas avoir à nous confronter aux conséquences de ces conclusions logiques.


C'est ce qui ce passe lorsqu'une personne réalise qu'elle a commis une erreur "logique" insupportable et se met en colère.


Parfois, il est possible de nous auto-convaincre pour ne pas mettre en danger l'estime que nous avons de nous-mêmes.


L'autre phénomène connu dans la vie de tous les jours est le rire nerveux (ou le fou rire) qui nous sort du constat d'une situation absurde [7].


Les émotions jouent un rôle de "circuit breaker" lorsque nous sommes confrontés à des incohérences dangereuses pour notre survie :

  • estime de soi,

  • liens affectifs

En suscitant certaines émotions face à des incohérences, par le truchement des hormones, notre cerveau réaffirme les ordres de priorité pour notre survie. La domestication de notre esprit passe par notre capacité à évoluer en dehors du consensus collectif, d'identifier notre état émotionnel (peur, joie, etc.) et de mieux cerner nos attachements affectifs. Le raisonnement logique demande un entraînement.


La rationalité s'exprime entre faits établis et croyances crédibles.


Lorsque nous décidons, nous nous appuyons d'abord sur ce que nous savons être vrai, ce qui est vérifié ou ce qui est établi avec robustesse par une démarche scientifique.


A cela, notre esprit ajoute les croyances inter-subjectives (collectives), dont la force est légitimée par les liens affectifs (religion, télévision, cercles de relation, etc.). Dan Kahan parle d'IPC ("Identity Protective Cognition") pour ce qui fait référence à la tendance des individus à rejeter inconsciemment les preuves qui ne reflètent pas les croyances qui prédominent dans leur groupe.


Ensuite, lors de la prise de décision, le cerveau complète certaines sources d'information insuffisantes de manière à ne pas rester immobile. Notre esprit crée donc des croyances subjectives (personnelles).


Ces croyance subjectives s'inscrivent dans le respect de l'ordre de priorité du cerveau :

  1. ne pas rester immobile (danger immédiat),

  2. éviter l'anéantissement mental (désir de vie)

  3. et enfin ne pas s'éloigner affectivement de son groupe (capacité à survivre).


Les distributions de probabilité que nous utilisons, appelées ici "pondération des évènements possibles" sont constituées à la fois de croyances et d'analyse rationnelle.


La rationalité n'est accessible qu'une fois les trois premières priorités de notre cerveau atteintes. L'accès à la rationalité en toutes circonstances demande donc de la discipline et un effort. C'est pour cette raison qu'un excellent ingénieur ne fait pas nécessairement un bon trader.


Un bon trader sait réfléchir, mais les problèmes auxquels il est confronté restent relativement simples. En revanche, il doit pouvoir réfléchir rapidement et avec précision dans des contextes conflictuels et incertains. La mémoire d'un apprentissage est d'autant plus facilement accessible que l'intensité émotionnelle qui a entouré l'apprentissage a été forte. C'est ce que l'on appelle l'ancrage émotionnel de l'apprentissage. L'hippocampe jongle entre émotions, mémoire et raisonnements. Plus l'émotion a été forte, plus le savoir lié à l'apprentissage sera accessible facilement.


Les traders sont donc souvent des personnalités avec un ego important (cela leur permet de ne pas être exposé au risque d'anéantissement) et indépendant affectivement, relativement insensibles à ce que pensent les autres, ce qui limite les biais cognitifs liés aux relations affectives.


Exemple de distribution de probabilité complétés par des croyances personnelles sur les marchés


Lorsque l'on considère les taux d'intérêt, nous étudions la valeur du temps. Le niveau des taux d'intérêt devient une croyance inter-subjective (communes à un groupe) partagée par le marché sur la valeur du temps.


Pourtant, votre horizon d'investissement vous est propre. Votre propre valeur du temps dépend de vos projets, de votre âge, de votre vitalité, de votre activité mentale, etc. Elle est donc subjective. La perception du temps est relative en fonction des personnes mais aussi de leur propre environnement.


Ce graphique présente la moyenne des anticipations sur les taux d'intérêt à 10 ans. Ces anticipations deviennent les croyances inter-subjectives du marché. On parle parfois de consensus de marché.

L'historique des taux d'intérêt à 10 ans montre à la fois une baisse tendancielle, y compris depuis 2002 uniquement mais aussi une anticipation quasi systématique d'hausse à venir.


Les traits de couleurs correspondent aux prévisions du consensus et le trait noir à ce qu'il s'est passé. Ce graphique montre la difficulté à anticiper l'avenir des taux d'intérêt, y compris pour les ceux qui y dédient leur carrière.


Les croyances collectives, y compris les consensus de marché, ne disent pas l'avenir. Pour agir, notre cerveau fonctionne d'une telle manière qu'il complète les distributions de probabilité proposées par le consensus (les croyances collectives) avec des croyances personnelles (des probabilités subjectives).

Il est possible de s'entraîner pour être plus rationnel.


Vous trouverez des vidéos du professeur Antonio Damasio qui expliquent par exemple pourquoi l'entraînement de l'hippocampe a aidé Florent Manaudou à devenir champion olympique du 50m de natation.


En s'appuyant sur la mécanique de mise en mémoire par le biais des signatures émotionnelles orchestrées par l'hippocampe lors de l'apprentissage, il est possible d'accélérer l'acquisition d'expérience.

Il suffit de créer des contextes d'investissement dans lesquels notre cerveau est investi émotionnellement pour accélérer l'apprentissage.

L'hippocampe attribue une signature émotionnelle lorsqu'il procède à l'archivage d'un savoir en mémoire.


Plus l'émotion a été forte, plus l'enseignement est facilement accessible. C'est aussi une incroyable opportunité lorsque le plaisir d'avoir eu raison sur un sujet ciblé est savamment distillé et renforcé par la dopamine. De manière concrète, il est possible de concevoir une expérience utilisateur conforme à ces enseignements pour accélérer l'acquisition d'expérience sur les marchés.


Nous avons conçu un système qui permet de confronter facilement nos intuitions sur des sujets ciblés et d'apprendre rapidement par le biais de notifications : d'où le nom Smart Alerts de l'app.


En pratique, pour rester rationnel en toutes circonstances, notre esprit a besoin de s'exercer régulièrement. Il est nécessaire de rester actif mentalement, y compris lorsque l'on n'agit pas sur nos investissements, de manière à être prêt lorsque les circonstances l'exigent.


Pour renforcer notre rationalité :

#1 La première étape consiste à nourrir notre réflexion avec des informations et de la recherche de qualité, sourcées et vérifiées.

Moins d'information, mais de meilleure qualité, pour une réflexion pure.

#2 La deuxième étape consiste à apprendre à mieux pondérer les évènements grâce à l'entrainement. Au lieu d'apprendre à grands frais, par la succession de pertes financières, rares mais importantes, le principe d'hippocampus HPC est d'acquérir la même expérience grâce à des récompenses hormonales petites mais fréquentes.


Il est important de connaître son style d'investissement (investing style) personnel, de manière à nous entrainer de manière spécifique sur les titres et les configurations de marchés qui nous conviennent le mieux.

Produire des hormones positives de renforcement sur des sujets ciblés pour accélérer l'apprentissage

#3 La troisième étape consiste à apprendre à maintenir une distance émotionnelle avec les évènements lorsque nous prenons des décisions d'investissement



L’hippocampe est un outil puissant du cerveau humain pour décrypter les environnements complexes et incertains. Il est à l’origine de l’intuition et de la rationalité.


Il est responsable de l'attribution des probabilités de vraisemblance aux différents scénarios issus de notre créativité. Grâce à l’hippocampe, le cerveau est capable d’extrapoler à partir de notre expérience. Le cerveau humain peut devenir de plus en plus performant pour prendre des décisions d'investissement, il suffit de l'entrainer adroitement. A vous de jouer !


Pour prendre de meilleures décisions dans vos investissements financiers, vous savez maintenant qu'il faut analyser le factuel, puis extraire l'information (inter-subjective) du marché et, enfin, objectiver vos propres croyances.


Pour objectiver vos croyances (probabilités subjectives), vous devez faire état de la valeur fondamentale des titres (principalement l'expression du prix en fonction de différents ratios qui vont représenter soit les "cash flows", soit les profits (sous forme de bénéfice par action ou EPS pour "Earnings Per Share") en un nombre d'années. La dilatation de ce nombre d'années reflète à la fois le potentiel de croissance du Bénéfice Par Action mais aussi le sentiment optimiste ou pessimiste du marché. C'est cela que vous allez devoir objectiver et l'outil pour commencer à le faire s'appelle le Macro-Neutral P/E Ratio.


La rationalité dans son contexte historique.

La compréhension du fonctionnement du cerveau a connu récemment une avancée fulgurante. Les Professeurs Damasio, Gazzaniga ou Ledoux, entre autres, ont permis de démocratiser l'accès aux résultats des recherches académiques. Néanmoins, le sujet de la rationalité et du libre arbitre n'est pas nouveau et a préoccupé de nombreux esprits du passé. Entre autres :

  1. Aristote (logos, ethos, pathos),

  2. Averroès (dualité entre corps et intelligence),

  3. Saint-Thomas D'Aquin (nature du libre-arbitre),

  4. Spinoza (différence entre joie et passions tristes limitatives de la capacité à agir)

  5. Hayek (système d'incitation par les prix sur la prise de décision dans l'incertitude)

  6. La science économique appliquée à la prise de décision

Nous vivons, au moins dans ce domaine, une période bénie. Lorsque l'on pense à ces esprits parmi les plus brillants de leur époque respective et que l'on sait que cette question les a tourmenté jusqu'à l'extrême, nous pouvons savourer la chance que nous avons à enfin avoir les réponses.


Notre cerveau n'échappe pas à Darwin.


Il est bon de rappeler que nos biais cognitifs sont des réponses aux contraintes que notre espèce a rencontrées au cours de son évolution, notamment lors celles de l'ère paléolithique.


Le paléolithique est la période où les Hommes sont uniquement des chasseurs-cueilleurs. Il se situe avant le néolithique, qui est la période pendant laquelle l'Homme développe l'agriculture. L'Homme actuel et l'Homme du paléolithique sont génétiquement identiques. Vous pouvez vous référer aux cours donnés au Collège de France par le paléoanthropologue Jean-Jacques Hublin et le généticien de l'évolution humaine Lluis Quintana-Murci qui sont très abordables pour les non-spécialistes.


Afin de partager les ordres de grandeur, l'homme moderne est apparu il y a 300 000 ans [1 bis]. Nous avons gardé du patrimoine génétique des hommes de Néanderthal et des Dénisoviens alors que nous n'aurions pratiquement plus rien de l'Homme de Cro-Magnon. L'Homme de Cro-Magnon serait apparu il y a 40 000 ans et aurait été remplacé par les premiers Hommes entrés dans le Néolithiques il y a 10 000 ans au proche-orient, éliminant par la même occasion leur part d'héritage génétique.


Ce processus, d'au moins 300 000 ans donc, mis à jour à jour par Abdelouahed Ben-Ncer et Jean-Jacques Hublin à Jebel Irhoud [2] s'est étalé sur l'ensemble du continent africain. L'intermittence du Sahara vert et du Sahara désertique a permis une spécialisation locale (Afrique du Nord, Afrique de l'Est) et des mutations évolutionnistes persistantes puis des brassages à l'échelle du continent qui est bien plus immense que les cartes construite avec la projection de mercator le laisse ressentir. Ces brassages ont permis d'extraire l'optimum évolutionniste. C'est pendant cette période, alors que l'apparence faciale d'homo sapiens était déjà figée, que le cerveau s'est progressivement modifié. C'est aussi pendant ces période que les Hommes sont sortis à plusieurs reprises du continent par le canal de suez et directement par la corne reliant la Somalie et le Yémen actuels.


Au niveau de la sélection naturelle plus spécifiquement, la structure de notre cerveau est le fruit d'une évolution où le facteur clé de sélection aurait été la capacité à résoudre un calcul d'optimisation face à l'incertitude se résumant ainsi :


Dois-je prendre un risque important en partant plusieurs jours et en petit groupe à la chasse de grosses proies (mammouths, cerfs, rhinocéros laineux) ou cueillir à proximité, avec plus de sécurité, pour piéger de petites proies (charogne, mulots, lièvres, blaireaux) en restant proche du groupe principal ?
Si j'échoue à la chasse, le groupe acceptera-t-il de me nourrir à mon retour ?
Et si je réussis et que je partage le fruit de ma chasse avec le groupe, que puis-je espérer en retour ?

Ce calcul aurait pris en compte à la fois les apports énergétiques, mais aussi le positionnement social au sein du groupe lié au plaisir et donc au prestige des prises [3].


Dit encore autrement, les contraintes du calcul d'optimisation auraient donc été la survie, la hiérarchie et la reproduction.



[1] Karl R. Popper "The Logic of Scientific Discovery"

[1 bis] https://www.lemonde.fr/sciences/article/2019/04/10/quand-plusieurs-humanites-peuplaient-la-terre_5448527_1650684.html

[3] Kristen Hawkes "Hadza Women's Time Allocation, Offspring Provisioning, and the Evolution of Long Postmenopausal Life Spans"

[4] Hublin, J.-J.; Richards, M.P., eds. (2009). "The Evolution of Hominin Diets: Integrating Approaches to the Study of Palaeolithic Subsistence." "The evolution of modern human brain shape" Did the transition to complex societies in the Holocene drive a reduction in brain size? [5] Walter Bradford Cannon "The Wisdom of the Body"

[7] http://www.medecine.unige.ch/enseignement/apprentissage/module3/pec/apprentissage/neuroana/stress/stress2.htm

[6] Peter Lynch "Learn to earn"

[7] Patrick Boucheron "Histoire du monde au XVe siècle"

[8] Sanjay Subrahmayam "L'empire portugais d'Asie" et Olivier Ikor "Caravelles - Le siècle d'or des navigateurs portugais"

[9] Camille Rouxpetel "La figure du Prêtre Jean : les mutations d’une prophétie. Souverain chrétien idéal, figure providentielle ou paradigme de l’orientalisme médiéval ?"

[10] Samuel Morison "Admiral of the Ocean Sea"

[11] Jean Mansel "La Fleur des Hystoires - Le Monde après le déluge et le Tableau de ses peuples de Simon Marnion"

[12] Bernard Grunberg "Histoire de la conquête du Mexique"

[13] http://www.medecine.unige.ch/enseignement/apprentissage/module3/pec/apprentissage/neuroana/stress/stress2.htm

[14] Jean-Michel Sallmann "Indiens et conquistadores en Amérique du Nord"

[15] F. H. Knight, “Traditional economic theory–discussion.,” American Economic Review, 1921.

[16] M. Mitzenmacher, “Traditional economic theory–discussion.,” Study MIT, 1986. [17] F. Black and R. Litterman, “Global portfolio optimization,” Financial Analysts Journal, 1992. [18] Antonio R. Damasio "Looking for Spinoza : Joy, Sorrow, and the Feeling Brain"

[19] E. Fama, “Radom walks in stock market prices,” Financial Analysts Journal, 1965.

[20] J. Jeeman and R. Schiller, “Samuelson’s dictum and the stock market,” Economic Inquiry, 2005.

[21] A. Khan, “Conformity with large speculators: A test of efficiency in the grain futures market,” Atlantic Economic Journal, 1986.

[22] M. Firth, “Synergism in mergers: Some british results,” Journal of Finance, 1978.

[23] D. Dreman,“Over reaction, under reaction,and the low-p/e effect,”FinancialAnalysts Journal, 1995.

[24] J. von Neumann and O. Morgenstern, “Theory of games and economic behavior,” Princeton University Press, 1944.

[25] M. Allais, “Le comportement de l’homme rationnel devant le risque: critique des postulats et axiomes de l’ecole americaine,” Econometrica, 1953.

[26] L. Savage, “The foundations of statistics,” Wiley, 1954.

[27] D. Ellsberg, “Risk, ambiguity and savage axioms,” Quarterly Journal of Economics, 1961.

[28] M. Machina, “Risk, ambiguity, and the rank-dependence axioms,” American Eco- nomic Review, 2009.

[29] A. Baillon, O. l’Haridon, and L. Placido, “Ambiguity models and the machina para- doxes,” American Economic Review, 2011.

[30] D. Kahneman and A. Tversky, “Advances in prospect theory: Cumulative represen- tation of uncertainty,” Journal of Risk and Uncertainty, 1992.

[31] M. Abdellaoui, A. Baillon, L. Placido, and P. Wakker, “The rich domain of uncertainty : Source functions and their experimental implementation,” American Economic Review, 2011.

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